När grupper fastnar i sina egna sanningar

– om gruppdynamik och vägen från låst läge till arbetsglädje

Dysfunktionella grupper uppstår sällan över en natt – men de får stor påverkan på både människors hälsa och verksamheten om de inte hanteras.

Jag hade förberett mig noggrant inför mötet med gruppen som jag visste hade stora problem.
Klagomål, gnäll och frustration kring ledningens agerande.

Jag hade en tydlig agenda, genomtänkta övningar och en bra struktur för dagen.
Jag var taggad.

Men redan när jag klev in i rummet förstod jag att planen inte skulle hålla.

Det var något i stämningen. Jag såg sammanbitna ansikten och en lågmäld irritation som låg under ytan. Sådant som känns direkt i kroppen, när man som jag träffat många grupper.

Det här var en grupp som hade hamnat i ett låst läge.
Tilliten till chefen och ledningen var låg. Berättelserna om vad som hade hänt var många och allvarliga. Bilden som målades upp var en helt annan än den jag fått från ledningen.

För dem var saken klar: det var ledningens fel att de mådde dåligt.

Jag insåg snabbt att jag behövde laga efter läge. Min plan och agenda fick vänta.

Istället satte jag mig på en stol i mitten av rummet och började lyssna.
Många ville komma till tals. Anklagelserna var starka och känslorna laddade.
Jag ställde frågor, jag lyssnade och lät berättelserna få ta plats.



När små händelser blir stora sanningar

Det börjar ofta, med en enskild händelse, ett beslut eller ett ord som sagts i fel tonläge.
Ett beslut som inte förklarats eller situationer som upplevts orättvisa.

Något som i ledningens ögon kanske inte borde få så stora konsekvenser.
Men i en grupp där tilliten är skör kan små händelser förstoras, förvanskas och växa till något helt annat.

Vissa röster blir starkare än andra och då uppstår snabbt informella ledare. De sätter ord på frustrationen, tolkar det som hänt och skapar en gemensam berättelse. De flesta andra följer med, ibland av övertygelse, ibland av rädsla för att sticka ut.

För vi människor är flockdjur och har ett djupt behov av att höra till. Och när tillhörigheten hotas är det lätt att anpassa sig, att hålla med och att låta bli att säga emot.

Sakta men säkert flyttas det personliga ansvaret bort från individen och över på någon annan – På chefen, på ledningen eller på organisationen. Det har inget med mig att göra.
Då uppstår det som kallas ansvarsdiffusion – man väntar på att någon annan ska agera eller ta ansvar.

Och så sitter man där, tillsammans, men fast. I en situation som upplevs som hopplös och omöjlig att lösa.



Att stanna kvar i det som skaver

När elefanten i rummet väl kom fram och berättelserna började fylla rummet var de laddade.
Med besvikelse, ilska, kränkta och sårade känslor.

Min roll i de här läget är inte att avgöra vad som är rätt eller fel. För det är egentligen inte det viktiga.

Det viktiga är att skapa tillräcklig trygghet för att gruppen ska kunna börja lyssna, och inte bara prata. För att sen hitta viljan att komma vidare.

Jag ställde frågor, bad om förtydliganden och visade mitt intresse.
Och efter en stund hände något.

En medarbetare började ställa mer faktabaserade frågor till cheferna kring det infekterade beslutet, vilket klargjorde mycket och balanserade diskussionen.
En annan ställde en framåtriktad och lösningsfokuserad fråga, riktad till gruppen.

Något förändrades i rummet. Syret och energin kom tillbaka.

Under utcheckningen sa någon:

“Det var som om någon stack hål på en ballong.”

En annan uttryckte:

“Axlarna åkte ner – nu kan jag andas igen.”

Först då fanns det utrymme att gå vidare.



Symptom är inte samma sak som grundorsak

Som organisationskonsult möter jag ofta grupper som är helt övertygade om vad som behöver förändras. Ofta handlar det om någon annan. Någon högre upp, chefen eller ledningen. Någon som borde göra annorlunda.

Visst finns det utvecklingspotential i både struktur och ledarskap i många organisationer. Men det är inte där vi löser problemet, i det här läget. Vi måste först se till att vi har öppna kanaler.

När de här situationerna uppstår spelar det ingen roll vad chefen eller ledningen gör – det kommer ändå att misstolkas.

Min erfarenhet har lärt mig något viktigt:

Det vi tror att vi behöver är ofta inte det vi faktiskt behöver.

Bakom missnöje, konflikter och låsningar finns nästan alltid samma grundorsaker:
brist på lyssnande, brist på empati, brist på tillit, bristande kommunikation och låg psykologisk trygghet.

När de här behoven, som vi kanske själva inte ens är medvetna om, inte möts, letar vi efter förklaringar. Ofta i form av syndabockar.

Jag brukar säga till grupper jag arbetar med:

Jag har full tillit till er kompetens och kunskap – Jag önskar att ni har full tillit till min.

Det är i den ömsesidiga tilliten som verklig förändring kan börja.
Att lägga fokus på grundorsaken istället för symptomen. Modet att bli utmanad i sin egen sanning. Och viljan att hitta nya sätt att tänka och agera.



När ansvar tydliggörs väcks hopp

I ett annat uppdrag hamnade vi snabbt i ett läge där den planerade agendan blev irrelevant, när gruppen anklagade chefen för bristande kommunikation.

Istället för att fastna i individuella konflikter och i frågan om vem som hade rätt eller fel valde vi i stunden att laga efter läge och göra något väldigt enkelt.

Vi gjorde två listor.

Den ena:
Vad önskar medarbetarna att chefen bör tänka på för att kommunikationen ska fungera bättre?

Den andra:
Vad önskar chefen att medarbetarna bör tänka på?

Plötsligt blev något tydligt – Alla har ett ansvar och alla behöver bidra.

När ansvaret fördelades på hela gruppen förändrades samtalet.
Man såg en möjlighet och en försiktig tillförsikt.

Dagen slutade inte med en löst situation, men med något minst lika viktigt: Hopp.



Jaget, Laget & Företaget – hänger alltid ihop

Varje organisation består av ett system. Och i varje system finns människor.

Fungerar inte människorna, så fungerar inte systemet och inte heller verksamheten.

För mig handlar hållbar förändring alltid om helheten:

Jaget – modet att se sin egen del, ta ansvar och våga bryta mönster

Laget – tillit, kommunikation och psykologisk trygghet

Företaget – tydliga ramar, transparens och riktning

Psykologisk trygghet på en arbetsplats är därför inte något som bara är nice to have – utan något som är affärskritiskt.

Det är grunden för lärande, engagemang, ansvarstagande och effektivitet.



Det finns inga genvägar – men det finns hållbara vägar

Att vända en dysfunktionell grupp handlar inte om snabba lösningar eller vedertagna metoder.
Det handlar om mod.

Mod att våga prata om elefanten i rummet.
Mod att stanna kvar när det skaver.
Mod att ta ansvar, även när det är obekvämt.

Vi kan inte komma vidare utan att ta i det som är.

Men när det görs med tydlighet, respekt och psykologisk trygghet kan förändring ske. Ibland förvånansvärt snabbt. Och där kan arbetsglädjen börja hitta tillbaka.

Känner du igen dig i det här?
Då vill jag att du ska veta: du är inte ensam, och det finns vägar framåt.